Grupo#5.2008

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS:
La teoría de sistemas (T.S.) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS). La T.G.S. no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La teoría de sistemas propone cuatro implicaciones: 1.- La interdependencia, 2.- La apertura, 3.- Marco analítico macroscópico y microscópico, 4.- La adaptación y la innovación de la organización.
La Teoría General de Sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972). Las diversas ciencias y áreas de estudio anteriores a la Teoría General de Sistemas (T.G.S.), habían topado con el problema de la especificación metodológica, la cual consistía en la utilización de una determinada metodología de interpretación propia y única para ese objeto de estudio, lo cual traía la parcelación del conocimiento. La TGS al introducir el concepto unificador de sistema otorga el elemento común para interpretar los diversos fenómenos de la realidad, centrando su objetivo en los principios de organización.En el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos, se emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos.
¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES?
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o mas personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella. Una organización sólo existe cuando:· Las personas son capaces de comunicarse.· Las personas están dispuestas a actuar conjuntamente.· Cuando las personas desean obtener un objetivo en común.Existen varia clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc. Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales. Las organizaciones se forman para superar esas limitaciones.En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad física no son las que impiden la consecución de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz.
CONCEPTO DE MODELOS.
Es una conceptualización de un evento, un proyecto, una hipótesis, el estado de una cuestión, que se representa como un esquema con símbolos descriptivos de características y relaciones más importantes con un fin: ser sometido a modelización como un diseño flexible, que emerge y se desarrolla durante el inicio de la investigación como una evaluación de su relevancia.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
Fundamentalmente se habla de aquellos modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. De igual forma se puede señalar que es aquel diseñado para el manejo de una empresa como por ejemplo cuerpo directivo, formas de trabajo, manejo de personal, horarios, pagos generales, modelo de seguridad para el trabajador prevención y manejo de accidentes motivación para seguridad del trabajador, motivación de producción y control de calidad, aseo y limpieza de las zonas de trabajo. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos. La importancia de los modelos administrativos radica en que cada una de las etapas establecidas en este asegura el alcance de los objetivos propuestos; el aplicar el control en cada unos de los elementos influyentes en el proceso les permite a la gerencia velar porque cada integrante del grupo así como el trabajo que realizan sea el esperado y mas optimo; logrando el cumplimiento de la meta.

LIDERAZGO
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986)Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.Otras definiciones son: “el liderazgo en un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación al logro de una o varias metas”.Según Chiavenato, Idalverto (1993), destaca lo siguiente:“liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo ha dicho que mayor parte de las organizaciones están sobre administrado y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de habilidades administrativas para canalizar de los otros.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Una vez que se le otorga el Liderazgo y la autoridad le corresponde al líder y a sus seguidores lograr las metas. Los lideres han mostrado muchos enfoques a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. Por eso decidimos analizar el comportamiento de los líderes:

Líder Autócrata

Es el que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Quiere decir, que el nada más es competente y capaz de tomar la dedición adecuada ante las situaciones que se presentan, este piensa que sus subalternos son incapaces de guiarse así mismo ni de tomar sus propias decisiones con respecto a determinadas ocasiones; para el líder autócrata la mejor respuesta es la obediencia y la adhesión a sus elecciones.Líder Participativo

Su fuerte es la consulta para practicar el liderazgo. Esta se aplica para que los subalternos sugieran ideas y den opiniones a cerca de las decisiones que este pueda tomar. Impulsa también a sus subalternos a incrementar sus capacidades y los insta a asumir mas responsabilidades para guiar sus propios esfuerzos, es un líder que apoya y no asume la postura de dictador.

Líder Rienda Suelta o Liberal

El delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones y aplica esta ley “aquí ahí trabajo que hacer. No me importa como lo hagan con tal de que se haga bien”. Este espera que los miembros de su grupo creen sus responsabilidades por su propia motivación, guía y control. Este estilo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Y así se evidencia que el subalterno tiene que ser altamente calificados y capaz de para que puedan tener un resultado satisfactorio.Líder Carismático

Estos disponen de poder social, tienen la autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individual. La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo.Liderazgo Transaccional y Transformacional

Los líderes transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, premian el desempeño, definen estructuras y toman en cuenta las diferentes necesidades de sus seguidores. Son aquellos que trabajan para conseguir la eficiencia y la eficacia.Los líderes transformacionales poseen la capacidad de motivar, crean culturas organizacionales y un ambiente favorable para el cambio. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos. Aunque los primeros se distinguen por promover el cambio y la innovación.
Indistintamente de los estilos de liderazgo que prevalezcan, será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales a parte de tomar en cuenta a los miembros de la organización como un todo.

COMPETITIVIDAD
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Características:
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la industria turística.Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.
Las características de cada etapa de la competitividad son las que a continuación se enuncian:
Incipiente: la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.Aceptable: Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.Superior: La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.Sobresaliente: La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Calidad total: estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares.
Estrategias Relativas a la Producción:
Presentan diversas alternativas respecto a:
Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.Capacidad y flexibilidad en la planta productiva. Nivel de producción: masiva o limitada. Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta fabril dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en procesos de producción.Estrategias con Relación al Producto Variabilidad en la presentación del producto.Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje.Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización.Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación.Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.Mejores en el embalaje.Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.Estrategia con Respecto a la Durabilidad:Corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento.Estrategia con respecto al Diseño: tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo.Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.Estrategia con respecto a la Seguridad de Producto: referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano.Estrategia con respecto a la Ecología: es decir, el cuidado del ambiente.Estrategia con respecto a la Ergonomía y Comodidad: dadas las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.Estrategias de marca: con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.Estrategias con relación al Precio: Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.Estrategias en cuanto a la Comercialización: (mercado a quien se dirige). Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución.Estrategias con relación a la Promoción: Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.Estrategias con respecto al Servicio: Como apoyo a la labor de preventa, venta y postventa.
CONCLUSION
En la actualidad se puede observar que debido a las innovaciones son muchas las empresas que avanzan en sus procesos en busca de mejoras en su producción y actividades diarias disminuyendo los costos y gastos que esto le pueda ocasionar. Para hacer efectiva esta situación utilizan ciertos procesos que los ayude a alcanzar sus metas de la manera más exitosa posible. De esta manera podemos ver cómo influyen la productividad, cadena de valor, outsourcing y benchmarking dentro de una organización.De igual manera se puede decir que las empresas tienen que competir no solo con empresas de la misma región, sino que presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas y otros lugares y países; esto producto de la globalización que se ha estado presentando. En consecuencia las empresas deben buscar formas o formulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mejor y mayor para poder ser competitivas.La competitividad en las organizaciones consiste en mantener aquellas ventajas que le permitan mantenerse en el mercado dentro de las mejores organizaciones tomando en cuenta la calidad de servicios y optimización de procesos, ahorrando costos y aumentando sus ganancias. Para tener esta competitividad tenemos que tenerla estrechamente relacionada con la cadena de valores se encarga de categorizar aquellas actividades que producen ese valor agregado con referencia a sus actividades regulares y que la hacen destacarse de las demás organizaciones.En otro orden de ideas, se puede decir que existe una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing dentro de las organizaciones; cada día éstas buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin descuidar los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos. Esta práctica también trae como consecuencia mayor flexibilidad y rapidez de respuesta, así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte pueden existir algunas desventajas como: el decline de la innovación por suplidores, pérdida del control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos, que, al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.En cambio, el Benchmarking es considerado un nuevo enfoque administrativo, ya que obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de los objetivos, desarrolla metas y objetivos estratégicos con un sentido de la realidad, permite crear en el personal un sentido de urgencia y la necesidad de cambiar ; proporciona una mayor comprensión de las mejores prácticas de la industria a la cual pertence la organización y ofrece un mayor entendimiento de las necesidades cambiantes de los clientes en una economía cada vez más global.El Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de la organización, con el fin de convertirla en una de la más competitiva dentro de un mercado cada día más difícil; de igual manera conlleva una serie de aspectos tales como: calidad, productividad, y tiempo.

¿QUE ES GEMBA KAIZEN?
Es una disciplina de trabajo que pretende obtener la información requerida para la mejora, directamente donde se produce el fenómeno. Para resolver un problema hay que ir al "Gemba" o lugar de trabajo, máquina, área de la planta, en definitiva, al sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. Básicamente Kaizen significa mejoramiento continuo, haciendo simples y pequeñas mejoras incrementales a un bajo costo, mayor calidad y productividad.KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento ContinuoGEMBA: es una palabra japonesa que quiere decir lugar donde la verdadera acción ocurre y se agrega valor a las actividades que se realizan dentro de la organización.El Gemba Kaisen significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se concretan, en este caso es el sitio donde tiene lugar la obra. Por tal motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y su construcción, tomando contacto con la realidad, con los que desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en las actividades constructivas. Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de producción justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de políticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeños
LAS 5 S
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1. SEIRI: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. 2. SEITON: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. 3. SEISO: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. 4. SEIKETSU: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días. 5. SHITSUKE: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas: 1. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. 2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. 3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos. 4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. 5. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos. 6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. 7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
REINGENIERIA
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso
¿POR QUE HACER REINGENIERÍA?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando: · Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia · Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado. · Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología. · Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado. · Cuando hay que responder a una competencia agresiva. · Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo
PASOS DE LA REINGENIERÍA
1. Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa. 2. Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la misión, visión, objetivos, factores críticos del éxito, clientes, productos, valores y paradigmas. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos que deberá ir. 3. Construcción del modelo operacional del negocio, se define el modelo del negocio, los procesos y sub-procesos, se identifican las responsabilidades y roles asociados a los procesos, se definen los requerimientos de las personas que deberán asumir las responsabilidades. 4. Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnología e infraestructura. También se realiza un DOFA para identificar lo positivo, negativo, lo que afecta o influye del entorno. 5. Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada vez más al horizonte, y/o al sueño ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias teniendo en cuenta la misión, visión, objetivos y factores críticos del éxito. 6. Se definen las estrategias para administrar el cambio, teniendo en cuenta que en los procesos de transformación la gente juega el papel de titular y es fundamental lograr al máximo la aceptación. 7. Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y control, que permite retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe garantizar que se dispongan de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos evolucionen de la mejor forma.
JUSTO A TIEMPO
Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado. Como ventajas o beneficios de la implementación de ésta técnica se pueden mencionar las siguientes: Reduce el tiempo de producción. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reducción de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
RESEÑA HISTÓRICA
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón. Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniédo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio". En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo" Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados Unidos.
APLICACIONES DEL "JUSTO A TIEMPO" EN LA EMPRESA.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: Producción o procesos de producción. · Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro. · Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación. · Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material. · Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario reducidos Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad · Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. · Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos. Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad. Utilización de los activos. · Reducir la inversión de capital. · Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio. Utilización del personal Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimización de los costes: · Reducir el inventario. · Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. · Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. · Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. · Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.
MEJORAMIENTO CONTINUO
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. El Mejoramiento Continuo es: “una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado”. (Fadi Kabboul. 1994) Es un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes. (L.P. Sullivan. 1CC 994) Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, “la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca”.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUOVentajas: 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos Desventajas: 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Selección de los Problemas (Oportunidades De Mejora): identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis. Se busca desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad. Cuantificación y Subdivisión del Problema u Oportunidad de Mejora Seleccionada: El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas. Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del 1er. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Análisis de Causas Raíces Especificas: El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Establecimiento del Nivel De Desempeño Exigido (Metas De Mejoramiento): El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Éste condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación. Diseño y Programación de Soluciones: El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.Implantación de Soluciones: Este paso tiene dos objetivos:Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario. Establecimiento de Acciones de Garantía: El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
MODELO DE LA 5 FUERZAS DE PORTER
Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante. 4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cuál es tu posición en ella. 3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.CONCLUSIONES
En la actualidad observamos como las empresas han sido invadida por las grandes innovaciones existentes y que directa o indirectamente afectan los procesos diarios que realizan estas organizaciones. Debido a todas estas innovaciones, las organizaciones han tenido que aplicar ciertos tipos de sistemas y herramientas, a fin de llevar a cabo un óptimo trabajo y así alcanzar las metas esperadas. En este resumen se tocaron tópicos como lo son: Gemba Kaisen, Reingeniería, Justo a Tiempo, Mejoramiento Continuo, Modelo de las cinco fuerzas de Porter; en los cuales se pudo determinar sus ventajas, desventajas, formas de aplicarlos e importancia de cada una de éstas herramientas. En el Gemba Kaisen, pudimos determinar que es una herramienta muy útil, la cual nos permite determinar mediante las técnicas ya explicadas la mejor manera de encontrar la productividad de una organización desechando todo aquello que no sea útil y que no genere valor agregado a la organización; de ésta manera se evita la pérdida de tiempo y espacio en la empresa. En la Reingeniería pudimos observar las diferentes técnicas para rediseñar o cambiar por completo un proceso de una organización. Es importante debido a que las empresas se ven con procesos muy deteriorados que no van acorde a los constantes cambios por innovaciones que sufre nuestra sociedad, así que nos vemos en la necesidad de cambiar e innovar para ofrecerle a nuestros clientes procesos y productos acordes a la actualidad. El proceso “Justo a Tiempo”, implica un proceso en el cual la organización sólo adquiere estrictamente lo necesario para producir su producto o realizar su principal actividad, busca desechar todo aquello que le estorbe y no le permita innovar en la organización. El Mejoramiento Continuo implica un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo, donde siempre se busca la perfección de los procesos realizados en la empresa. Para Porter, era necesario implementar un modelo denominado: El modelo de las cinco fuerzas de Porter, en el cual busca descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Luego de indagar por estas herramientas para las empresas, se puede determinar que cada una tiene sus características distintas pero se pueden interrelacionar unas con otras para lograr los objetivos comunes de la organización.

ADMINISTRACION:Definiciones:Según Frederick Taylor, el principal propósito de la Administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad para el patrón, unido al máximo de prosperidad para cada trabajador.Según Henri Faylo, Administración es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.Según Koontz y O Donnell opinan que la Administración consiste en: establecer y conservar un medio ambiente en el cual las personas, trabajando en grupo, seas guiadas a lograr de manera efectiva y eficiente la obtención de las metas colectivas.Según George R. Terry afirma: La Administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñando para determinar y lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.El concepto de la Administración se identifica como la parte de la ciencia social compuesta de principios, técnica y practicas, cuya aplicación a conjunto humanos, la Organización. Permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a través de los cuales se puedan alcanzar propósitos comunes que, individualmente, no es factible lograr.La Administración comprende lo siguiente:§ La gerencia de los recursos humanos, materiales y técnicos que se requieren y son utilizados en las operaciones para que la Organización logre sus objetivos.§ Las técnicas de dirección necesarias para asegurar que las operaciones que se realizan obtengan el rendimiento previsto con economía de recursos.Cabe destacar, que la Administración esta relacionada con diversos patrones del comportamiento cooperativo y, por lo tanto, toda persona actuante en una actividad con otras, esta utilizando Administración. En realidad en nuestras actividades diarias, nos damos cuenta de que hemos cooperado con otras personas y por consiguiente hemos hecho Administración.Resumiendo la indefinidades de conceptos o definiciones de lo que es Administración podemos decir, de que la Administración es tan vieja como la humanidad misma y, en consecuencia: “donde quiera que hay una Institución hay una Administración. Ya se trate de una iglesia, de una corporación, de una villa, de una ciudad o de un Gobierno Nacional; todo Organismo lleva implícita la existencia de una Unidad Administrativa”.
Característica de la Administración:
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente practica, la Administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma; mediante ésta se busca obtener determinados resultado.Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La Administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
Amplitud de Ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una Organización Formal.
Especificidad: Aunque la Administración de auxilie de otras ciencias y técnicas, tienen características propias que le proporcionan su carácter especifico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.Interdisciplinariedad: La Administración afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con las eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.Importancia:Después de haber estudiado sus características, resulta indiscutible la gran trascendencia que tiene la Administración en la vida del hombre. Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos más relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina:ü Con la Universalidad de la Administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.ü Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.ü La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.ü A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.La Administración a nivel de Organización la podemos enfocar en dos vertientes:
Administración Pública
Administración Privada

Coaching, Marketing, Analisis DOFA, Calidad Total, Planificacion Estrategica (tema 5)
COACHING
Procede del término inglés “to coach”, que significa entrenar. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.El coaching es un sistema de preguntas por el cual el Coach (profesional) ayuda al coachee (cliente) a sacar lo mejor de sí mismo.El proceso de coaching se parte de la premisa de que el Coachee (la persona que recibe el coaching) es el individuo que cuenta con la mayor y mejor formación para resolver las situaciones que enfrenta. En vez de enseñar, el Coach asiste al Coachee a aprender de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 5 pasos:
Observar: la observación será fundamental para que el Coachee encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.Toma de Conciencia: la observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El Coach centrerá al Coachee en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándoles herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.Determinación de Objetivos: es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.Actuar: una vez reunida la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El Coach acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.Medir: en todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.
CARACTERISTICAS DEL COACHING
Las esenciales son cinco:
1. CONCRETA: se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño2. INTERACTIVA: en este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño.4. FORMA ESPECÍFICA: está determinada por dos factores: la meta de la conversación claramente definida y el flujo de la conversación que implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida que los participantes logran la meta apuntada al inicio de la conversación.5. RESPETO: el líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
ELEMENTOS DEL COACHING
1. VALORES: el coaching tiene base fundamental en los valores subyacentes descritos anteriormente. Si no, se convierte en una serie de trucos conductuales o alguna técnica de comunicación interesante.2. RESULTADOS: es un proceso orientado a resultados y tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.3. DISCIPLINA: el coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar habilidades críticas.
4. ENTRENAMIENTO: para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamiento. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

MARKETING
La definición de Marketing más extendida nos dice que es el Estudio o Investigación de la forma de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a través del intercambio con beneficio para la supervivencia de la empresa.El marketing es «el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios».Philip Kotler. Sin embargo, hay otras definiciones; como la que afirma que el marketing es el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo.El marketing involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, etc. Frecuentemente se confunde este término con el de publicidad, siendo ésta última sólo una herramienta de la mercadotecnia.
CONCEPTO Y OBJETIVO

Satisfacer necesidades:
Si un empresario se enfoca en la segunda parte (intercambio con beneficio), tal vez tendrá suerte al principio pero al poco tiempo, el producto morirá porque los consumidores buscarán otros satisfactores con mejor calidad y precio.

Intercambio con beneficio:
Si un empresario se enfoca en satisfacer necesidades, el producto también morirá por inviabilidad material, es decir, no se puede fabricar un producto que satisfaga todas las necesidades, y de una forma completa, además que la empresa morirá porque no tendrá beneficios, o estos serán insuficientes para la permanencia de la empresa a mediano y/o largo plazo.
Estas reflexiones nos indican que hay que lograr un balance entre estas dos ideas básicas del Marketing, pero, ¿ satisfacer necesidades y deseos de quién?, la respuesta es el consumidor, el cual es el gran objetivo del Marketing.El marketing tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas. Según Kotler, se entiende por intercambio «el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio». Para que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones:1. Debe haber al menos dos partes.2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.5. Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra parte.
Si por algún motivo, alguna de las partes implicadas en el intercambio no queda satisfechas, evitará que se repita de nuevo dicho intercambio.Como disciplina de influencias científicas, el marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los objetivos de la organización, y satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes.
El marketing es la orientación o filosofía con la que se gestiona el mercadeo o la comercialización dentro de una organización. Así mismo, busca fidelizar clientes, mediante herramientas y estrategias; posiciona en la mente del consumidor un producto, marca, etc. buscando ser la opción principal y llegar al usuario final; parte de las necesidades del cliente o consumidor, para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora o mercadeo de la organización.El vocablo marketing se refiere también a una función o área funcional de la organización: el área de marketing, área comercial, el departamento de marketing, etc. Otra forma de definir este concepto es considerar marketing todo aquello que una empresa puede hacer para ser percibida en el mercado (consumidores finales), con una visión de rentabilidad a corto y a largo plazo.Una organización que quiere lograr que los consumidores tengan una visión y opinión positivas de ella y de sus productos, debe gestionar el propio producto, su precio, su relación con los clientes, con los proveedores y con sus propios empleados, la propia publicidad en diversos medios y soportes, la presencia en los medios de comunicación (relaciones públicas), etc. Todo eso es parte del marketing.En una empresa, normalmente, el área comercial abarca el área de marketing y el de ventas para brindar satisfacción al cliente. Los conceptos de marketing, mercadotecnia, mercadeo y comercialización se utilizan como sinónimos. El término marketing es el que más se utiliza y el más extendido.
OBJETO DE ESTUDIO DE LA MERCADOTECNIA
· Los clientes. Es obvio que los productos o servicios buscan satisfacer alguna necesidad de la gente, y la gente estará dispuesta a pagar por esa satisfacción. Sin clientes no hay empresa. Sin un producto que satisfaga una necesidad no hay empresa.· Las personas que trabajan en la empresa. La mayoría de las empresas olvidan que mercadotecnia es también satisfacer las necesidades de la gente que trabaja dentro de ellas. Buscar la satisfacción del personal es también fundamental.· Los accionistas. Quienes toman el riesgo deben ver recompensados sus esfuerzos. Una buena estrategia de mercadotecnia debe lograr que la empresa genere utilidades para sus accionistas.La sociedad. Una empresa debe ser benéfica para la sociedad. Los giros negros como el narcotráfico o la prostitución satisfacen a sus clientes, a su gente y a los inversionistas (cuando los hay), pero no ayudan al bienestar social.
Los esfuerzos de mercadotecnia de una empresa deben enfocarse a satisfacer las necesidades de estos cuatro grupos de gente. Sólo entonces se podrá decir que se tiene una buena estrategia de mercado.
ANÁLISIS DOFA
La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.Completar la matriz es muy sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST, que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.En el método DOFA no se nos puede olvidar en ningún momento que su verdadera finalidad es la planeación estratégica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido. Así las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnóstico (matriz DOFA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisión sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar.El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)Un método de distribución de ventasUn producto o marcaUna idea de negociosUna opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo productoUna oportunidad para realizar una adquisición
Evaluar un cambio de proveedor
Una potencial sociedad
Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recursos.
Analizar una oportunidad de inversión
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.Análisis DOFAFortalezasDebilidadesAnálisis InternoCapacidades distintasVentajas naturalesRecursos superiores.Recursos y capacidades escasas. Resistencia al cambio. Problemas de motivación del personalOportunidadesAmenazasAnálisis ExternoNuevas tecnologías. Debilitamiento de competidoresPosicionamiento estratégicoAltos riesgos - Cambios en el entorno
ORIGENES DEL MODELO DE ANÁLISIS DOFA
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña. Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversión, y era un gasto costoso y futil.La realidad seguía siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de acción.Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día denominamos “manejo del cambio”.La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales, debían ser su equipo de planificación. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y compromiso.
CALIDAD TOTAL
La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio; para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente. Siempre se está en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada.Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad"A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relación con esta.La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor estén organizados y compenetrados todos los miembros, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto.
ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar sus vestidos observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.La práctica de la verificación de la calidad se remonta en épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el código Hammurabi, cuya regla Nro. 29 establecía que “si un constructor realizaba una casa y no lo hacía con una buena resistencia, y la casa se derrumbaba y en consecuencia morían sus ocupantes, el constructor debía ser ejecutado”. Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la Calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva.El control de la Calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero los Japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alto grado en sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Francia y Alemania.Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de Calidad. Para ellos debía haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor. Por esto mismo, se dice que los Japoneses fueron los pioneros.IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL
Según Jurán (s/f), la Calidad total en la organización de una empresa “debe ser el nervio y motor de la misma”; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse estas dos palabras.La clave del éxito es la calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. El término Calidad Total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos que han pasado de un actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y preactivo.La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de lo que se dispone dicha empresa, los mismos de lo que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea “excelencia”, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
Los fundamentos de la Calidad Total, son los siguientes:· El Objetivo Básico: la competitividad.· El trabajo bien hecho· La mejora continuada con la elaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.· Un trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.· Comunicación, información, participación y reconocimiento.· Prevención del error y eliminación temprana del defecto.· Fijación de objetivos de mejora.· Seguimiento de resultados.· Indicadores de gestión.· Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.Los obstáculos que impiden el avance de la Calidad pueden ser:· El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por Calidad· No se trata de hacer bien las cosas, sino que el cliente opine igual y esté satisfecho.· Todos creen en su concepto, pocos creen en su importancia y son menos los que la practican.
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
La estrategia analítica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todos los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologías de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategias como el ajedrez.La planeación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación.La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa.La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. (Para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos en los mercados.La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un período de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.Una buena estrategia debe:Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia, debe ser factible y apropiada.Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva, debería ser única y mantenible en el tiempo.Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.Ser suficiente por sí misma.Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificación estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un proceso. Además, te saca de las actividades del día a día de tu organización o proyecto y te proporciona un esquema de lo que estás haciendo y dónde vas a llegar.La planificación estratégica te da claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a conseguir.La planificación estratégica te permite responder a las siguientes preguntas:o¿Quiénes somos?o¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?o¿Qué problemas estamos tratando?o¿Qué influencia queremos causar?o¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?o¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:o ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?o ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?o ¿Quién hace el qué y cuándo?Un plan estratégico no es rígido. Sin embargo, te da los parámetros en los que trabajar. Por eso, es importante:o Basar el proceso de planificación estratégica en un entendimiento real del medio externo.o Utiliza el trabajo que has hecho para aumentar tu entendimiento del medio externo y tu propia capacidad, fuerzas y debilidades.El proceso de planificación estratégica no es algo que pueda pasar según vaya surgiendo en una reunión de planificación casual o durante una reunión del personal.Requiere una planificación cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se establecen los parámetros para el trabajo de la organización, normalmente para dos o tres años o más. Así, tiene sentido invertir algo de tiempo y energía para el proceso de planificación estratégica.
HISTORIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos del siglo IV A.C y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro "El Arte de la Guerra", dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna en la versión Antonio Chalita Sfair, 1995 escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante:A. Analiza cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.B. Estudiar cuidadosamente la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasosC. Estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le espera, prepararse bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro "El Príncipe", también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.La planeación estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.La aparición de la planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en la obra "La teoría del juego", una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta.
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Para el autor Velasco (2000) la planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación estratégica les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la teoría general del sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, que supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión estratégica.Gestión Estratégica es el proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la organización.Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino a donde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desvíe de este.Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para la determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.Si se observa la planeación constituye una base que determina el resto del proceso que permite proyectarse hacia el futuro, desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en saber por anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de algunos, o bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizándose disfrutándola por adelantado.Planear es sin duda una de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través de esta se pretende entender en primer término los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.De ahí se dice que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo, de prever un camino sobre el que debemos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino, el objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma ordenada un amplio número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efímero, solo nos permitiría conocer momentáneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La importancia de la planeación estratégica consiste, en establecer un camino bien definido en el cual la empresa puede conducirse firmemente en el presente y orientar su futuro.Con la planeación estratégica, se desarrolla una visión de lo que se quiere alcanzar a largo plazo, al mismo tiempo permite dar claridad sobre lo que se quiere decir y a donde se quiere llegar.Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.PROPOSITOS Y OBJETIVOS
Cualquier diferencia entre la situación actual con la palabra administración y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una deficiencia. Los propósitos y objetivos consisten en identificar como eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintivamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra con un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc., puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un autor orientado a resolver o abravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser, todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es un proceso de reflexión ante la actual misión, tomando en cuenta los recursos de la empresa y situación del medio en que esta opera, con el objetivo de tomar decisiones a mediano y largo plazo basadas en estrategias globales y especificas.Para Sierra (1999) cuando se menciona un proceso, se refiere a la consecución de una serie de pasos, para lograr introducir la planeación estratégica en una empresa. Este proceso se orienta en una forma integrada, partiendo de un análisis de recursos con que cuenta una organización, y por su puesto sus oportunidades, debilidades y riesgos que enfrenta.Basados en estos análisis, se define la estrategia corporativa de la empresa o estrategia global, esto es previo a definir los objetivos operacionales de la empresa.La estrategia o las estrategias seleccionadas son las que definirán la visión de la empresa.Estas estrategias deberán posteriormente ser instrumentadas, es decir deberán introducirse a los planes, programas y políticas de la empresa.El proceso de planeación estratégica define 10 pasos:1. Definir la visión.2. Definir la misión de la organización.3. Establecer los objetivos.4. Analizar los recursos de la organización.5. Examinar el ambiente.6. Hacer predicciones.7. Analizar oportunidades y riesgos.8. Identificar y evaluar estrategias alternativas.9. Seleccionar las estrategias10. Instrumentar las estrategiasA continuación se da el detalle de cada paso:1. Definir la visiónMuchas empresas hoy en día no saben a que se dedican, la misión es el propósito de una empresa, es decir, su meta global que encierra todas las acciones y decisiones de una organización.2. Lineamientos para definir una misiónPara Etzel (1998), la misión comprende principios, creencias y valores de una organización, la misión debe de estar orientada al cliente.Una misión debe tener un sentido social, pensar en ayudar, en colaborar con el consumidor, cuando se hace un producto o servicio, pensando en el consumidor quedara satisfecho, y esto origina un sentimiento de respeto y lealtad hacia el cliente.La misión debe responder a preguntas como:· ¿En que negocio estamos?· ¿Cual es el objetivo de la organización?· ¿Quienes son los consumidores o usuarios?· ¿Por que nos compran?3. Establecer objetivosEl siguiente paso del proceso de planeación estratégica es el establecimiento de objetivos, es decir, trasladar a términos concretos la misión.Los objetivos determinan las metas de la empresa y los medios para alcanzarla, y es la parte operativa de la misión.Los objetivos no son medibles en cuanto a tiempo, pero se asocia que los generales son a largo plazo y los específicos a corto y mediano plazo. Sin embargo son determinantes y deben cumplirse.En la planeación estratégica, todos los objetivos serán generales, es decir definirán las metas globales propuestas en la misión. Existen varios lineamientos para formular objetivos los cuales son:· Los objetivos deben ser claros.· Los objetivos expresan una finabilidad· Los objetivos son pronunciamientos de lo que una organización desea o quiere hacer.· Los objetivos no son explicativos.4. Analizar los recursos de la organizaciónSe llama recurso a un objeto, forma, procedimiento o método capaz de solucionar un problema con base en características propias. Toda empresa para operar necesita de tres recursos fundamentales:· Recursos humanos· Recursos financieros· Recursos físicos· Recursos Tecnológicos5. Examinar el AmbienteToda empresa cuenta con dos ambientes, el ambiente externo y el interno.Ambiente externoSe refiere a las instituciones o fuerzas externas a la organización y que afectan su desempeño.El ambiente externo se divide en macro ambiente y microambiente.El macro ambiente lo constituye:1. Demografía.2. Situación económica.3. Competencia.4. Fuerzas sociales y culturales.5. Fuerzas políticas y legales.6. Tecnología.El microambiente lo constituye:7. Los proveedores8. Los intermediarios9. Los clientesAmbiente internoSe refiere a las fuerzas internas de la organización que son controladas por la administración de la empresa. Estas fuerzas internas incluyen:· La capacidad de producción· Capacidad financiera· Capacidad de personal· Investigación y desarrollo6. Hacer PrediccionesAunque el subtema que estamos definiendo es predicción, para efectos de análisis será importante también incluir el pronóstico.Predicción es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes de pasado, estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada7. Analizar oportunidades y riesgosOportunidadEs una posibilidad que se abre ante la cual podrá lograrse algo a favorable para la consecución de un objetivo.Entre las oportunidades más comunes para una empresa están:Oportunidad de crecimientoPenetración intensiva en el mercadoDesarrollo de los mercadosDesarrollo de los productosRiesgoEs una aproximación al peligro entre los principales riesgos de una empresa están:Avance de la competenciaProductos o servicios obsoletosMano de obra, escasa y no calificadaEn realidad que oportunidades o que riesgos sufrirá la empresa, depende de cada una, en función del producto que realice o el servicio que genere.Las oportunidades en su mayor parte las determinara el ambiente externo y los riesgos podrán darse a nivel interno o externo.8. Identificar y evaluar estrategias alternativasCon base en el análisis de los recursos, estudio del ambiente, las predicciones y el análisis de las oportunidades y riesgos, podrán seleccionarse las diferentes estrategias.La planeación estratégica define cuatro estrategias globales que son:Crecimiento: aumentar el nivel de operaciones de la organización.Estabilidad: Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos.Contracción: Es la contraria al crecimiento, es decir, se contrae o reduce su nivel de operación.Combinada: Se puede dar para situaciones diferentes que afronte la empresa.1. Seleccionar estrategiasEstrategiaToda estrategia de una empresa debe de estar en función de:Sus recursos globalesSu entorno industrial generalLa competenciaMetas corporativas de la organizaciónLa estrategia seleccionada o el conjunto de estas, dependerá de la visión, misión, objetivos, recursos, ambiente, oportunidades y riesgos de de la organización.Lo que si es cierto es que las estrategias globales serán las primeras, posteriormente serán las operativas una estrategia global, podrá involucrar mas de una estrategia operativa o de mercado.Hoy en día, las empresas utilizan una diversidad de estrategias, de acuerdo con diferentes situaciones, pero no las documentan.2. Instrumentar la estrategiaDespués de haber seleccionado las estrategias, deberán instrumentarse, esto se refiere introducirlas a planes, programas y políticas de la empresa.Una estrategia no podrá realizarse, si no cuenta con el apoyo y conocimiento de la empresa en todas sus fuerzas, y principalmente con el convencimiento del recurso humano desde la alta gerencia hasta el nivel operativo y de servicio.
CONCLUSIONES
El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas van más allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados.Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización, así como el manejo de conflictos.La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas están descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, más que jefes necesitamos "coaches".Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización.Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.El administrador moderno debe, básicamente administrar las oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades.

Grupo#5.2008

miércoles, 21 de enero de 2009

SALUDOS DE PARTE DEL GRUPO Nº 5 COACHING, MARKETING, MATRIZ DOFA, CALIDAD TOTAL Y PLANIFICACION ESTRATEGIA

PRESENTACION TEMA Nº5 MODELOS ADMINISTRATIVOS

TEMAS DESARROLLADOS DURANTE EL SEMESTRE: MATERIA MODELOS ADMINISTRATIVOS

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SEGUIDORES DEL GRUPO No. 5

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GRACIAS AL PROF BOGARD MACERO

¿Que te parece nuestro resumen?